성공하는 조직은 어떠한 특성을 가지고 있을까?

성공하는 조직은 어떠한 특성을 가지고 있을까? 이 질문의 대답을 두 권의 책 Wiring the winning organization과 최고의 팀은 무엇이 다른가(The secrets of highly successful groups)에서 찾아 볼 수 있다.

Wiring the winning organization

책 The Phoenix Project와 The DevOps Handbook를 읽고, 이 책의 저자 Gene Kim을 좋아하게 되었다. 그의 새로운 책이 나왔다는 소식을 듣고, 선주문으로 책 Wiring the winning organization을 구매하여 읽게 되었다. 책에서 Slowification, Simplification, Amplification이라는 관점에서 어떻게 조직이 Danger Zone 혹은 Winning Zone에 있을 수 있는지 쉽게 설명하고 있다. 우리가 긴박하거나 위험도가 높은 상황에서 문제 해결을 하도록 하는 대신에, 우리가 관리할 수 있는 환경에서 문제 해결을 시도할 수 있도록 조성하는 것이 Slowification이다. 위험도가 낮은 단계에서 시도를 할 수 있게 하거나, 계획이나 훈련과정을 반복하면서 미리 문제들을 해결하거나 대응하는 것들이 Slowification의 예라고 할 수 있겠다. Simplication은 Linearization, Incrementalization, Modularization이라는 방법등을 통해서 큰 문제를 작은 문제로 나누어 더 쉽게 해결할 수 있도록 조직하는 것을 말한다. Amplication은 문제가 있을 때 그것을 탐지하고 조직이 인지하여 문제를 해결하도록 돕는 것이다. 작은 문제들을 무시하거나 놓쳐서 큰 문제들이 발생하기 전에, 그것들에 대해서 조직들이 인지하고 조직 차원에서 관심을 가지고 해결하는 프로세스를 가지는 것이다. 저자는 비지니스 도메인 상관없이 세 가지 영역에서 올바른 프로세스를 구성하면 그 비지니스에서 뛰어난 성과를 내는 조직이 될 수 있다고 말한다.

사실 책에서 설명하고 있는 세 가지 Slowification, Simplification, Amplification은 이미 다른 용어들을 통해서 많이 생각했던 영역이다. 특히 IT분야에서는 Waterfall 방식 대신에 Agile 방식을 사용한지 오래되었고, DevOps라는 문화도 이미 익숙해진지 오래되었다. 기술 부채라는 용어를 통해서 조금씩 쌓이는 문제들이 누적되면서 나중에 큰 문제가 되지 않도록 경각심을 가지기도 한다. Daily scrum을 통해서는 자신의 문제를 동료들과 공유하고 동료들과 함께 문제들을 해결해나간다. 어떻게 시스템이 모듈화될 수 있을지 코드 레벨부터 아키텍쳐 구조까지 고민을 한다. 그리고 아키텍쳐 구조와 함께 조직의 구조도 모듈화하여 독립적으로 개발/운영될 수 있도록 고민한다. 목적 조직을 구성하고 조직별로 권한을 위임하여 조직의 확장성을 고민한다. 이렇게 빠르게 변화는 세상에서 조직이 얼마나 민첩하게 움직일 수 있는지 중요시 여긴다.

이렇게 다양한 용어와 방법론으로 이야기 되는 내용들은 세 가지 용어로 압축하고 쉽게 설명하는 것이 이 책의 가치이다.

리더들은 구성원들이 문제 해결을 쉽게 할 수 있도록 고민해야 한다.

And just to be clear, this must come from the top. Without clear prioritization and continual reinforcement by the boss and senior leaders (the C-suitel), it will fade into the background of day-to-day tactical priorities.

The best leaders create, sustain, and improve their organizations social circuitry, the overlay of the processes, procedures, routines, and norms that enable people to do their work easily and well, While individual specialists are focusing their attention on the problems immediately in front of them, this social circuitry establishes patterns by which information, ideas, materials, and services flow, setting up people for success and integrating individual efforts for common purpose.

최고의 팀은 무엇이 다른가

이 책은 2018년쯤에 회사의 독서모임에서 같이 읽었던 책이다. 오랜만에 책장 속에 있던 책을 다시 꺼내서 읽었다. 책에서는 최고의 팀은 다양한 신호 공유를 통해서 자신이 조직에서 안전하다고 느낀다고 한다. 그리고 서로의 취약점을 드러내고 어떻게 다같이 발전하고 문제를 해결할 수 있을지 고민한다. 또한 공동의 목표을 통해서 일하는 이유와 어디에 에너지를 쏟아야 할지 안다.

픽사는 브레인트러스트라는 이름으로 작품에 대해서 실랄한 피드백을 주고 받는다고 한다. 또한 네이비실은 사후평가(After Action Review)를 통해서 어떤 것들을 잘못했고 어떻게 개선할 수 있을지 반복해서 나눈다고 한다. 이러한 과정들이 불편하고 힘든 과정이지만 이러한 취약점을 들어내면서 조직으로 더 연결되고 발전한다. 이러한 솔직한 피드백을 주고 받기 위해서는 구성원간의 신뢰 형성이 잘 되어야 한다. 성과 평가과 아니라 직업적인 계발을 위한 피드백을 솔직하게 공유할 수 있는 문화는 어떻게 만들 수 있을까?

미시간대학교의 콜센터 직원들이 졸업생들에게 전화해 기부금을 모집하는 과정에서의 변화는 스토리와 일하는 의미를 가지는 것이 중요하다는 것을 다시 깨닫게 한다. 기부금을 통해서 실제로 장학금을 받은 윌의 이야기를 기부금 모집에 활용하니깐 기부액 금액이 상승했다. 그리고 윌을 초대하여 콜센터 직원들에게 그들의 일들이 어떻게 자신의 삶을 변화시켰는지 이야기했다고 한다. 콜센터의 인센티브나 업무 방식은 그대로였지만, 그 이후로 기부금 모집을 위한 통화량 시간과 기부금 액수가 늘어났다고 한다.

변한 것이라고는 하는 일이 지닌 의미를 알려줄 확실한 이정표를 받은 게 전부였고, 모든 차이점은 여기에서 비롯되었다.

조직의 공동의 이정표를 끊임없이 공유하고 전파하자. 조직에서 구호같은 것을 만들어서 공유하는 것도 고민하자.

고목적 환경은 현재의 상황과 미래의 청사진을 잇는 작고 뚜렷한 신호들로 가득 차 있다. 그들은 모든 탐구 과정에 필요한 2가지 지표를 제공한다. '우리의 현주소는 여기며, 우리가 가고 싶은 곳은 저기다.'

그들은 고목적 환경은 조성하고, 이 영역을 일종의 GPS 신호로 채운다. 일련의 신호들은 현재의 노력이 유의미한 미래와 이어지며, 스토리는 구성원들의 동기가 어떤 방향을 향해야 할지 알려준다. '우리가 일하는 이유가 이것이기에, 여기에 우리의 에너지를 투입해야 합니다.'